L’engagement des managers, un levier pour réussir la transformation

À l’occasion de la Conférence Conduite du changement 2016, organisée par GBLN (Global Business Learning Network), Ipsos et Veolia ont partagé expertise et expérience sur l’engagement des managers, devenu un levier essentiel pour réussir la transformation. À travers le cas Veolia (Olivier Carlat), Antoine Solom (Ipsos LEAD) évoque un nouveau modèle d’organisation.


UNE NÉCESSITÉ POUR L’ENTREPRISE, S’ADAPTER POUR SE DÉVELOPPER

S’adapter, se transformer. Les entreprises n’ont pas d’autre choix dans cet environnement en pleine mutation, notamment sous l’effet de la révolution numérique. Et leurs plans d’action pour prévoir ces changements sont souvent bousculés. Les managers se retrouvent en première ligne, fragilisés par des injonctions contradictoires (« plus vite », « moins cher », « toujours mieux »…). « Leur place est même contestée, et avec elle l’autorité telle qu’elle a été définie jusqu’à présent dans les organisations », souligne Antoine Solom, International Director d’Ipsos LEAD. Or, les managers sont des acteurs clés de la transformation : d’eux, dépend la capacité de changement des opérationnels. Pour les entreprises, il est donc impératif d’aligner en toute cohérence : stratégie, valeurs, modèle organisationnel et ressources, afin d’obtenir l’engagement des managers et de leurs équipes.

VERS UN NOUVEAU MODÈLE D’ORGANISATION ?

Pour réussir le changement, les entreprises doivent repenser leur organisation comme un écosystème intelligent, reposant sur les interactions entre les collaborateurs. « Dans la transition digitale, le problème fondamental est d’ordre humain et non technologique, analyse Antoine Solom. Il ne faut pas rester focalisé sur l’outil. Ce qui prime, c’est l’intelligence situationnelle des managers et leur agilité à s’adapter. »

Ce modèle envisage les managers plutôt comme des catalyseurs d’inspiration - qui mobilisent les talents impliqués – on ne parle plus de collaborateurs –, favorisent le dialogue et l’autonomie, et encouragent une culture plus ouverte, horizontale et inclusive. L’autorité classique s’efface derrière l’influence. Et le leadership se réinvente… en lâcher prise. « Les entreprises vont ainsi devoir intégrer dans leur fonctionnement la prise de risque et le droit à l’erreur, c’est une profonde révolution culturelle. »

COMMENT VEOLIA A IMPLIQUÉ SES MANAGERS DANS SA TRANSFORMATION

En 2013, le Groupe français Veolia, géant mondial de l’eau, de l’énergie et des déchets, opère un repositionnement stratégique autour de la gestion optimisée des ressources. Le Groupe recentre ses activités sur les marchés et les géographies les plus porteurs et se réorganise en 11 zones géographiques (et non plus en divisions métiers).

Dans ce contexte de transformation accélérée, comment impliquer les managers, afin d’assurer la réussite de ce projet d’envergure ? « Accompagné par Ipsos, nous avons mené une vaste enquête transversale dans l’ensemble du Groupe, sur l’engagement de nos managers, explique Olivier Carlat, directeur de la formation et du développement social chez Veolia. Les objectifs étaient de disposer d’un outil de pilotage fiable, de mesurer le niveau d’engagement des managers, d’évaluer les actions menées à leur niveau, et d’identifier les besoins d’accompagnement. »

Les questions posées lors de l’enquête, ont été élaborées dans une approche de co-construction avec les membres du comité exécutif. « Nous avons insisté sur le fait que le plan d’action Groupe découlerait de tous les échanges sur les résultats, et que les Directeurs de zone construiraient ensuite les plans d’action pour leur périmètre », explique Olivier Carlat. L’enquête a été réalisée en deux vagues : en 2013 sur le panel managers-clés « Top 2 000 » (70 % de taux de participation), puis en 2015 sur le panel élargi « Top 5 000 » (77 % de taux de participation). 

« Le dispositif d’enquête s’est révélé être à la fois reflet et levier de la transformation culturelle de Veolia », analyse Olivier Carlat. Quatre facteurs de succès se dégagent : l’ajustement sur-mesure de l’enquête à la transformation du Groupe, l’évolution du dispositif calé sur le plan stratégique Groupe, le process de co-construction, et enfin la transparence des restitutions des résultats. C’est ainsi que l’enquête est devenue un outil de pilotage pour la direction générale et les business units.

Actuellement, Veolia et Ipsos préparent la troisième vague, avec la volonté d’aller vers un vrai outil de développement, générateur d’idées et la possibilité d’animer la communauté des managers dans un dialogue continu. « Dans cette démarche évolutive et stratégique, l’enquête doit toujours être un élément de contribution des managers de Veolia à la transformation du Groupe », selon Antoine Solom.

Antoine Solom

Directeur International, Ipsos LEAD

Antoine Solom

Directeur International, Ipsos LEAD

Nicolas Tannenbaum

Deputy Managing Director, Ipsos LEAD

Julia Pironon

Directrice de clientèle, Ipsos LEAD

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Les derniers commentaires :

ayagoubi

Le 12/12/16 à 01h31

La présence d'un sociologue des transformations et une collaboration multidisciplinaire sur ces questions d'adaptation, de créativité et de réinvention de modèles serait un atout pour réfléchir ensemble sur de nouvelles méthodes et faire un état des lieux.

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