La customer centricity, du mantra à la réalité

À l’ère numérique, il n’est pas facile de centrer l’entreprise sur ses clients, qui attendent simplicité et rapidité. Henri Wallard, Chairman Ipsos Loyalty, revient sur les tendances émergentes en matière de gestion de la relation client.

Article paru le 9 juillet 2016 dans le n° 2218 de Investir Le journal des Finances

Les dirigeants d’entreprise affirment depuis longtemps qu’ils mettent en tête de leurs priorités l’excellence dans la relation client ; de même, elle est au centre des attentions des managers et des consultants. Pour autant, les objectifs concrets et les méthodes retenues par les entreprises peuvent être variés. Résultats et performances restent donc très inégaux, alors que la qualité de la relation client devient essentielle dans un écosystème profondément transformé par l’ère numérique et de nouveaux entrants bousculant les frontières.

Un paradoxe en découle. D’un côté, la priorité client qui est toujours revendiquée, de l’autre, les difficultés pour la mettre à l’œuvre dans un contexte d’évolution radicale des attentes des clients. Pour le résoudre, réactivité et vigilance sont essentielles. Elles impliquent trois approches précises : un usage accru des technologies numériques au service de la relation client, un souci aigu du facteur humain et une organisation attentive à l’information et à l’action.

LA RÉFÉRENCE AMAZON

Les consommateurs attendent simplicité et rapidité. Il y a quelques années, les entreprises comparaient leur niveau de satisfaction client avec leurs concurrents au sein d’un même secteur. Les règles ont changé avec Amazon, qui a amené une grande facilité de commander parmi un large choix de produits, et des options de livraison efficaces, pulvérisant ainsi la notion de secteur et devenant une référence dans la relation client pour des services qui vont de l’automobile à la banque assurance et aux transports en passant par les rendez-vous médicaux.

Des interfaces simples, rapides et naturellement sécurisés, utilisables avec tous les modes de connexion, du smartphone au PC en passant par la tablette, tout en offrant la possibilité d’une interaction humaine en vidéo ou au téléphone, voilà la révolution en marche. Premier exemple : le temps perdu auprès des centres d’appels, les telles que « tapez 1 », etc., déjà de moins en moins acceptés, risquent de conduire très vite à l’abandon d’un service.

Deuxième exemple : les systèmes de gestion de la relation client doivent s’adapter et se sophistiquer, notamment avec tous les outils permettant de personnaliser au maximum la relation, avec des interfaces qui incorporeront de plus en plus analyses de données client et modules d’intelligence artificielle. Par exemple, rien qu’en parlant via l’interface vocale de son smartphone, le client pourrait recevoir une réponse satisfaisante sans avoir à fournir des efforts démotivants pour sa fidélité.

En complément des apports dans le domaine des technologies, l’aspect humain et émotionnel de la relation client gardera une importance essentielle, et cela d’autant plus que les parties les plus transactionnelles auront été assurées par des supports technologiques.

Accueil sur un point de vente, souplesse des horaires d’ouverture, qualité des contacts en cas de réclamation sur les produits ou la facturation, la composante humaine et émotionnelle reste au cœur de la relation. C’est elle qui contribuera au renforcement ou au contraire à la dégradation de la marque. Souvent, ces interactions interviennent à des moments clés du parcours de décision ou de fidélisation, d’où leur impact durable, en bien comme en mal, avec les dommages que l’on imagine sur les réseaux sociaux. Là aussi, l’actualisation des systèmes d’information internes simplifiera à la fois la vie des clients et des employés ; ils proscriront, par exemple, les changements fastidieux d’interlocuteurs selon la nature des tâches ou les demandes de justification qui renversent la charge de la preuve sur le client et peuvent être très mal ressenties.

Plus la simplicité de relation augmente avec le recours aux outils numériques, moins la complexité de la relation humaine, voire la méfiance vis-à-vis du client seront tolérables. Ici, les nouveaux entrants risquent de bouleverser la donne avec une approche innovante de la relation.

DISPOSER D'INDICATEURS FIABLES

Placer le client au cœur de la stratégie requiert l’impulsion de la direction de l’entreprise et une réelle évolution de l’organisation pour intégrer la perspective du client en s’y adaptant au lieu de lui imposer de se plier aux processus de l’entreprise. Il y aura certainement de plus en plus de chief client officers avec une autorité forte, contribuant à équiper les entreprises de systèmes de mesure et de gestion de la relation client largement utilisés.

Il est facile de céder au dogmatisme dans ce contexte. Au contraire, il faut se méfier de la mesure universelle qui résoudrait tous les problèmes. Par exemple, la satisfaction des clients ne garantit pas à elle seule la croissance et la profitabilité. De la même façon, la recommandation par les clients ne constitue pas une mesure absolue de la performance quand elle néglige les clients perdus : de nombreux détracteurs de la marque sont justement d’anciens clients déçus, qui ne sont plus là où on les attend et qui s’expriment négativement ailleurs.

Les outils pertinents de mesure du positionnement concurrentiel doivent en fait être soigneusement choisis selon que le marché comporte ou non de nombreux concurrents, selon l’impact des nouveaux entrants, de la force respective des marques en présence et des efforts concurrentiels de marketing et de publicité. Des systèmes d’information tournés vers l’action, permettant aux employés et aux différentes composantes du management de disposer d’indicateurs fiables pour mesurer leurs progrès concrets dans leurs sphères respectives d’influence réelle, voilà les dispositifs à développer (rapidement !) dans l’entreprise. De ce point de vue, le feedback management prendra une importance croissante, couplé à des mesures stratégiques de la force de la relation avec les clients. Les outils devront être simples sans être simplistes pour être adoptés par l’entreprise, tout en évitant les effets de mode qui peuvent manquer de pertinence.

En ce qui concerne l’évaluation de la qualité de la relation humaine, les enquêtes mystère, les approches fondées sur l’économie comportementale et l’analyse des émotions gagneront à être utilisées. La customer centricity va donc aller de pair avec un effort de simplicité dans la relation avec l’aide des outils numériques, de sources d’informations combinant le feedback des clients, l’écoute du Web et les données internes. Elle ne se fera pas sans un dialogue permanent autour de la relation avec les clients, au sein même des entreprises. C’est avec cette cohérence d’efforts que la customer centricity tant proclamée pourra devenir, au-delà d’un slogan, une réalité.

Olivier Lagrand

Directeur Général, Ipsos Loyalty

Olivier Lagrand

Directeur Général, Ipsos Loyalty

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