La voix du client : les clés de son pilotage en 2016

Seul véritable gage d’une fidélité dans la durée et d’une capacité de recommandation à l’entourage ; l'expérience client est au coeur des enjeux stratégiques de la satisfaction client. Toujours plus exigeants, de plus en plus volatils, les consommateurs attendent une expérience de plus en plus différenciante et personnalisée. Comment les entreprises s'adaptent-elles ? Comment évaluer cette satisfaction et en dégager un ROI ?... Marie-Paule Bayol, Directrice Générale Adjointe Ipsos Loyalty nous livre les enjeux majeurs de son pilotage en 2016.

Où en est-on aujourd’hui du recueil de la voix du client / et collaborateur dans les entreprises ?

De plus en plus d’entreprises privées comme publiques ont intégré le rôle primordial d’une expérience client réussie - pour satisfaire / fidéliser ses clients. En effet, depuis les années 2010, nous sommes entrés dans « l’ère du client » : Les clients prennent le pouvoir et demandent à être le Centre de l’Entreprise.
Ainsi, de plus en plus d’entreprises souhaitent interroger leurs clients au plus près de l’expérience, pour pouvoir réagir au plus vite, si quelque chose lors de cette expérience se serait mal passée, ou en d’autres termes, les entreprises ont de plus en plus de besoin de pilotage de l’expérience client, à la fois de façon holistique et extrêmement précise pour soutenir leur stratégie client mais aussi entraîner l’action.

Quand on parle de Recueil de la Voix du client, on entend plusieurs « choses » :

  • analyser l’expérience client au plus près de l’expérience ;
  • via des KPI ‘s globaux (satisfaction globale, recommandation, fidélité ….) ;
  • via des verbatim (issus des questions ouvertes) ;
  • analyse de la voix du client sur les réseaux sociaux ;
  • analyse de la voix du client – via le CRM / le traitement des réclamations.

Pourquoi est-il important d’écouter le client ?

Pour pouvoir délivrer une expérience client riche et homogène quel que soit le point de contact ou l’étape du parcours client – une expérience client adaptée à chaque client et « sans couture ». Et en détail :

  • évaluer la performance de l’expérience vécue par les clients par rapport aux concurrents utilisés ;
  • dégager les leviers qui renforcent la préférence pour la marque ;
  • piloter les moments clefs de la relation ;
  • agir contre l’insatisfaction qui fragilise de la position concurrentielle.

Quelles sont les entreprises qui ont déjà mis en place ce genre de démarche ?

À la fois des entreprises publiques et privées – plutôt des entreprises en réseau (assurances, banques, services publiques, distribution…)

Sait-on combien cela peut rapporter en termes de ROI de mettre en place une stratégie de feedback management ?

Exemple de ROI tiré de la HBR :
Un abonné satisfait de son expérience a 74 % de chance de rester fidèle l’année suivante vs 43 % pour les insatisfaits.
Les clients qui ont vécu les meilleures expériences  dépensent 140 % de plus par rapport à ceux qui ont vécu une expérience passée plus pauvre

Exemples tirés de nos études :
Pour un de nos clients, nous avons mis par exemple en exergue que les courriers d’accompagnement de leurs contrats étaient illisibles pour leurs clients. Ils ont donc revu ces courriers d’accompagnement. Les appels et échanges au sujet de ces courriers et contrats ont baissé de plus de 10%. Ils ont pu donc donner d’autres tâches à leurs collaborateurs des différents CRC.

Partenariat avec Trusteam :
Exemple dans le Luxe – en 2014 (nous avons le même type de résultats pour deux constructeurs auto).

  Kearing Luxe LVMH Mode et Maroquinerie
Satisfaction globale (note 9 & 10) 79% (en baisse / à 2013) 81% (en hausse / à 2013)
Croissance CA 2014 +6% (Gucci : -1%) +10%
Marge 25% 30%
Parcours boursier depuis le 30/09/2014 +5% +33%

 

Pourquoi recueillir aussi le feedback des collaborateurs ? Qu’est ce qu’ils peuvent nous apprendre ? Quelles données peut-on recueillir ?

Pour s'assurer que le dispositif d’Écoute Clients est bien déployé – bien intégré dans le quotidien des équipes. Pour identifier les obstacles ou freins précis à l’adhésion des salariés au déploiement de l'outil. Enfin pour trouver les arguments de communication interne, différenciés en fonction des métiers concernés, qui favoriseront un déploiement serein de l’outil sur l’ensemble des entités.

Il est important de souligner également que la mise en relation des résultats des enquêtes de satisfaction clients & études de satisfaction salariés est essentielle, un salarié satisfait « s’occupe mieux » de ses clients qu’un salarié peu / ou pas satisfait.

Les types de données collectables :

  • étude miroir ;
  • modules qualitatifs (entretiens, Focus Groupes) :  les mobiliser (ou re) autour du dispositif en réalisant un « audit » de leurs usages et attentes à l’égard des outils actuels et à venir ;
  • les mobiliser (ou re)  autour de l’expérience client en les impliquant dans une démarche de définition (ou re) du parcours client et d’identification des « moments de vérité » ;
  • études de satisfaction des salariés.

Doit-on se fixer des objectifs précis pour ne pas chercher à tout mesurer ?
(augmentation des ventes, offres plus adaptées, éviter le mauvais buzz, favoriser la recommandation, diminution des contacts entrants, meilleur taux de satisfaction, etc.)

De façon générale, il est préférable de choisir un objectif précis plutôt que de vouloir chercher à tout mesurer. Je pense que les notions évoquées ne se placent pas toutes au même niveau. Je dirai qu’il est important :

  • de se fixer comme objectif d’améliorer la satisfaction / la recommandation des clients, avoir une bonne notoriété ;
  • que cela passe par l’analyse des résultats de satisfaction des différentes thématiques – la mise en place de plans d’actions qui peuvent être – développer des offres plus en adéquation avec les demandes des clients, améliorer un courrier d’accompagnement, un contrat …. ;
  • et que cela aura comme résultat :
    - une augmentation des ventes ;
    - une diminution des contacts sur un sujet bien précis – et donc la ré-allocation des ressources sur d’autres thématiques, d’autres tâches ;
    - un bouche à oreille positif, une bonne notation sur des sites de notation.


En fonction de l’organisation et des objectifs fixés par l‘entreprise, il nous semble essentiel de choisir un ou plusieurs indicateurs que les collaborateurs puissent s’approprier facilement et sur lesquels ils ont le sentiment de pouvoir agir.

 

Le choix et la mobilisation autour du bon indicateur est vital à son succès. Son choix est tout particulièrement essentiel si l’objectif est de fixer des bonus ou une partie de la rémunération des salariés sur l’évaluation de cette mesure. Les 3 règles pour définir ses objectifs sont :

Compréhensible

Afin d’éviter les contestations possibles, il est préférable de ne pas appliquer de systèmes de pondération et de garder des calculs aussi simples que possible. La différence significative entre deux résultats statistiques est l'une des notions les plus difficiles de la statistique. Un KPI plus stable (une part de clients satisfaits par exemple) permettra de minimiser les discussions autour de variations significatives.

Juste

Les petites structures (agences, concessionnaires, etc) auront toujours de meilleurs scores de satisfaction que de plus grandes. L’une des raisons est que le nombre d’employés ne peut pas être proportionnel au trafic, mais aussi parce plus un personnel sera nombreux, plus il risquera d’être hétérogène (davantage qu‘un nombre plus faible).
Plus les équipes sentent qu’elles ont une marge de manœuvre sur le KPI, plus elles participeront volontiers dans le processus de plans d’actions suite aux enquêtes de satisfaction, de reconquête des clients mécontents. La satisfaction globale ou la recommandation sont de bons KPI. Toutefois ils peuvent être impactés par des facteurs externes: les combiner avec des points directement actionnables permettra de renforcer la participation de l'équipe.

Atteignable

Alors qu’un objectif ambitieux est un « plus » pour motiver des équipes et faire bouger les choses, fixer des objectifs non atteignables ferait courir le risque d'endommager la crédibilité de l'ensemble d’une étude.

Il est important aussi de partager ces objectifs avec toute l’entreprise, mais pas forcément la même information à tous les niveaux hiérarchiques. Il faut que celle-ci soit compréhensible, actionnable par les différents niveaux pour que l’Écoute Client / la Satisfaction Client soit partagée par tous.

Marie-Paule Bayol

Directrice Générale Adjointe, Ipsos Loyalty CRM

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